24 décembre 2011

Aqua : l'art d'irriguer

Warung
Aqua est un des succès de Danone, ou un succès avec Danone. L'unité d'affaire de Danone en indonésie détient 60% du marché de l'eau embouteillée en Indonésie et voit sa croissance augmenter de 15% par an.  Sans être par définition une stratégie BOP, c'est en couvrant ce marché que l'entreprise réussit. Avec modestie, entrant lentement dans le capital d'une belle entreprise familliale, et prenant racine dans la périphérie de Djakarta, que sur Surdiman.

Le cas est remarquable pour au moins deux raisons :
  • Une très belle illustration de stratégie d'expansion internationale qui s'est caractérisée par une approche prudente : Danone a mis plus de 10 ans pour prendre le contrôle d'une entreprise familiale solide, maintenant un climat de confiance elevée , une forte autonomie et l'accompagnant financièrement, technologiquement.  Cette firme qui représente 40% de la production d'eau de Danone est un beau cas.
  • Un très beau cas de compréhension et d’adaptation au marché. Par une offre allant de la Cup au gallon, une remarquable organisation de la distribution, et un travail approfondis de la marque, Aqua irrigue le moindre village, la moindre entreprise, le moindre foyer indonésien apportant la sécurité à un produit vital dans un environnement où l'eau est ancestralement associée au riz, où le climat l'altère rapidement,où elles coulent en flots mortels.
En voici un exposé de la promotion MBA franco-indien ESP Pau.



18 décembre 2011

Post Global Marketing

we are the 99%
A second session is open for the workshop " Marketing in globalization", or better "Post Global Marketing", as the development of emergent economies if not mature is for a large part achieved. A economies get stronger, cutural renewal threathens the large scale of globalized product and services.

Think local and act global, was the conclusion of the first session. The post global era could innovate anywhere, and diffused from this quickly everywhere. A multipolar world is developing through mégapoles : NY, LA, Sao paulo, Mexico, Paris, London, Amsterdam, Jakarta, Singapour, Dubai, Tokyo, Pekin, Shangai, Hong konk, Delhi, mumbai, Cairo, Tel aviv, Teheran, Casablanca, Joannesburg, Moscou....

This year, five cases will be studied :

DAY ½ : Kick-off :defining the key issues
DAY 2 : Workshop + consulting ( tirage au sort des passage matin+ apres)
DAY 3 : Presentation every hour.

Assignement due for the 15th  january : analytical memo 8/12 page + references. .




Logan, the emergent middle car

logan
Lancée en roumanie en 2004 -lle est produite en Russie (2005), au Brésil, au Maroc, en Iran, en Colombie, en Inde. sous la marque renault ou Dacia - La logan est le vrai succès automobile du monde émergeant. Cependant des conditions de marchés très variées, même si le point commun est la nécessité d'une voiture low cost dont les prix s'ajustent à leurs pouvoir d'achat.

Une première étude ici ( 2006) et la fiche Wikipedias. Une multitude de détail est donnée dans cet atlas.

Le concept low cost n'est pas equivalent au bas prix même si évidemment l'objet de la logan était d'offrir un véhicule à un prix accessible au classes moyenne d'europe de l'est. Le concept touche aussi bien le modèle de produit : simple de conception il est simple à réparer et à entretenir,  que le modèle de production : simple à implanter et nécessitant moins de technicité. Sans aucun doute ce second aspect a permis une croissance rapide : en moins de 7 ans pouvoir s'installer dans une dizaines de pays.C'est de ce point de vue un bel exemple de comment les modèle low cost s'appuient sur un principe de simplicité.

Aujourd'hui avec une production de 300 000 véhicules la Logan a ouvert de nouveaux marchés et complète la gamme avec Sendero, sans perdre de vue un autre marché qui peut fleurir à partir de 2 500 euros avec la Granta. L'ultra low cost écrire sans doute une autre page de l'histoire de l'automobile.

3 décembre 2011

Danone, l'histoire d'une stratégie

Le cas de Danone dans le choix de ses domaines d'activité est remarquable quand on en considère l'histoire. (psst..le post est juste à l’état de squelettes, donnez vos dates clés!)

Elle débute avec l'echec de l'offensive de BSN sur St-gobain qui conduit à un groupe faisant le contenant - les pots de verres, et le contenu - les yaourts.

Un premiers virage stratégique est marqué par l'abandon progressif du verre pour une concentration dans l'alimentaire qui conduit le groupe à oeuvre dans le biscuit, les condiments, les pâtes, les laitages , la bière et l'eau.

Ldéfi de l'internationalisation va imposer un choix drastique. Rester diversifieé, ou vendre ces actifs pour mieux pénétrer les marchés étranger. C'est ce chix qui va être fait en s'accompagnant sur la construction d'une identité de metier : apporter aux consommateur des produits importants pour le sante. La bière sera donc rapidement délaissée, ainsi que les condiments et les pâtes très certainement pour leur faible rentabilité.

Au débuts des années 2000 Danone est désormais un groupe qui marche sur trois pied, le biscuit, le lait et l'eau. Il abandonnera le biscuit en . Et ouvrira un nouveau front dans l'alimentation infantile en rachetant dominco.

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26 novembre 2011

VW

VW
la marque Volkswagen est le pavillon central s'une série de marques fameuse : skoda, Seat, ainsi que Bugatti, Roll Royce et Porshe désormais. Son histoire et aussi celle l'histoire d'un logo

Son internationalisation est intéressante : au EU, en Inde


Zara ou la mode en continu

Le modèle Zara s'appuie sur des principes originaux dans le secteur Textile. Le premier est celui d'une innovation continue qui s'appuie sur un cycle de développement de 7 semaines. Il s'agit d'innovation à la marge qui s'appuie sur un suivi attentif de la mode par les 200 cents stylistes de la corogne.

L'intégration verticale des points de ventes permet de suivre en temps réel les ventes et ainsi de décider rapidement des niveaux de productions, et ainsi de se focaliser sur les pièces les plus demandées. Le système d'approvisionnement est essentiel.

Le point de vente a ses règles : une expérience d'achat et un système sophistiqué d'optimisation de la distribution.

15 novembre 2011

Free lance son mobile

Ce n'est pas tous les jours qu'un nouvel opérateur se lance sur le marché et en arrivant en dernier, la stratégie n'est pas simple : les premiers entrants ont un avantage établi - au moins celui de connaitre leur client, les consommateurs ont de l'expérience, et sur un tel marché il n'y a plus de segment négligé.

L'enjeu est donc clair c'est en détournant les clients de leurs opérateurs habituels que free doit créer sa part de marché. L'atout réside dans ce que free a déjà des clients et les connait ( il existe même une association de futurs utilisateurs!).

A ce jour, il semble que c'est par une stratégie agressive en termes de prix que free pense relever le challenge, et c'est pourquoi ses concurrents répondent déjà : Sosh d'orange, B You de Bouygues, la série Red de SFR...On remarquera que l'entrée stimule l'innovation. Mais aussi la rumeur et les jeux de signaux.

Le cas présente plusieurs aspects remarquable :
  • en termes de dynamique de lancement, il se caractérise par des jeux de signaux intéressants : le silence de free sur son offre, les anticipations des concurrents, les affirmations de soi, les déni d'inquiètudes. Et il y aura la contre-réaction après le dévoilement de l'offre. Question de stratégie d'annonce.
  • En termes de politiques de prix un jeu concurrentiel passionnant est proposés. Pour free il s'agit de fixer un niveaux franchement inférieur à celui des concurrents pour être en mesure de convertir une part de leur client et être crédible. Pour les concurrents se pose la question de savoir de combien réduire le prix de leurs offre pour minimiser l'attaque. C'est une question de corridor de prix.
  • La question du product bundle est une question corrolaire. Fournir ou non le terminal, Définir les paliers, intégrer des services exclusifs, des accès complémentaires. Le bouquet de service est au coeur de la problématique.

C'est ce que Lhuillier Benjamin, Mansour Yacine, Cui Mengcen et Nguyen Lam Tien de la MIAGE de Paris Ouest vont étudier....en direct. C'est un sujet d'examen que nous avons donné, c'est aussi l'objet d'une chronique une semaine après le lancement.

En attendant : l'actu de Free Mobile



13 novembre 2011

Dior - une place sur la toile

A l'instar de nombreuses marques de Luxe, Dior a aussi pris le tournant Digital - depuis longtemps. Naturellement, on ne peut imaginer qu'une marque dont la valeur se construit dans l'image et la capacité permanente de créer des images, et de fortes images,  puisse être absente d'un tel espace. Nous parlons du digital bien sur. Avec d'autant plus de facilité que l'on adore Dior : les Love Brands ont tout intérêt à être sur les réseaux, et 5 millions de fans ce n'est pas rien!

Mais plus encore, parfums et accessoires prennent place dans le e-commerce, même si la critique est rude, son auteur pointe sans doute un problème clé : l'écrin véritable reste la boutique et les site web ont sans doute la rudesse des souks. Faut-il en être? pourquoi?

 Autre question : dans l'l'international ou l'interculturel, la marque doit communiquer avec des publics très différents, comment les différences sont-elles gérées? peut-on être une dans un monde multiple, peut-on rester une quand les oripeaux s'arrachent et habillent les multitudes?

Deux remarques permettent d'en comprendre la logique de réponse. Une sorte de contradiction qui n'en est pas une , un paradoxe apparent. Chacun doit voir le roi, peu ont le droit de le toucher.

1) L'enjeu essentiel de la gestion de la marque est de l'installer au sommet de la hierarchie des marques. Elle doit être dans l'imaginaire y compris de ceux qui ne peuvent en être les consommateurs. Par le travail de l'image et l'omni-présence, la marque doit être comme les dieux qu'on voit partout sans jamais les toucher. On comprendra que sur le net, que ce soit par les bannières, les réseaux, et son propre appareil la marques doit étinceller partout.

2) Pour servir ses aficionados, qu'ils dépensent des milliers d'euros où quelques dizaines, en vetements accessoires ou parfums, les mêmes médias doivent assurer ce sens de la singularité - être unique - par un lien personnel. maintenir le club et distinguer chacun.

C'est à ce sujet que se sont attaquer nos étudiant du MBA Franco Indien de l'ESC de Pau.








6 novembre 2011

Amaguiz, naissance d'une marque

Les stratégies de distribution dans la banque et l'assurance ont au cours des 12 dernières années connus des directions très différentes. Après la vague des pure player des années 2000, dont aucun n'a survécu, les plateformes web ont été intégrées dans une offre plus générale à l'exception  de Boursorama.

Dans l'assurance c'est un autre modèle qui est apparu, jouant de l'innovation à la fois dans l'offre et dans le mode de distribution, en jouant sur la simplicité de l'offre. Le cas d'Amaguiz.com lancé par Groupama en 2008 en est sans doute l'expression la plus pure. Un modèle du genre qui a fait l'objet d'un atelier du Hub de la poste. On en trouvera une présentation ici ( de 2008). Aujourd'hui la marque a conquis plus de 100 000 clients. On écoutera sa directrice marketing ici.

5 novembre 2011

Sony et le positionnement perdu

Sony est une des belles marques du monde. Une marque forgée à coups d'innovations remarquables : le Walkman, la Handycam, la betacam. Que ce soit dans le son ou l'image, le jeu ou l'informatique, on devine que la force de la marque s'inscrit dans la maitrise de la mobilité : proposer des produits qui correspondent à un usage nomade de l’électronique et qui garantissent au consommateur une sécurité et une fiabilité hors du commun d'appareils employés dans des situations physiquement exigeante.


C'est sans doute en oubliant cette spécificité que Sony s'est retrouvé face à de récentes difficultés.

Quelques document pour explorer le cas :
having no walkman

Greenpeace - répondre à l'activisme

Give us a break

C'est déjà un cas d'école. La gestion de l'attaque de Greenpeace sur la question de l'huile de Palme a été clairement mal-gérée par Nestlé. On trouvera ici une analyse détaillée et intelligente de cette histoire et là une chronologie plus précise. Il y a sans doute bien d'autres ressources, et les lecteurs sont invités à nous faire part de leurs meilleurs document.

A contrario une double étude de cas de McDO et P&G donne des indications sur les bonnes stratégies à suivre.

24 octobre 2011

IKEA

En 2006, Oxfam lance une campagne (un modèle à démonter..) contre Ikea, dénoncant le mode jetable de consommation qu'implicitement la marque impose au monde. Cet exemple est assez manifeste des risques que les marques, même admirée et respectée, peuvent subir. Le modèle marketing de Ikea qui a transformé l'ameublement en une belle expérience de consommation est finalement fragile. Comment Ikea répond à cette menace sera l'objet de cette étude de cas. Il s'agira d'analyser aussi bien la politique générale de RSE, que des opérations particulière comme Leko ou les opérations avec emmaus.

Yanis Mamouri, Théodore Toussaint, Zakari SAALI et Benjamin Vasselon - ESA 3 2011

11 octobre 2011

La gloire est éphémère, seule la renommée dure - Guerlain

La marque Guerlain a non seulement une longue histoire, depuis 1828, mais est la seule maison de parfum qui a le parfum pour premier métier. Guerlain est un artiste du parfum, c'est dans l'invention permanente qu'elle réinvente la marque. De Shalimar à l'Instant.

La marque est aussi un discours qui traverse les époques et s'impose à ses artistes. Un statut et une légitimité.


Groupe : Andréa Da Silva, Aude De Coupigny, Caroline Draghi, Manon Verny - ESA3 2011

Les macarons de Ladurée

Le Macaron jouit d'un véritable phénomène de mode. Modernisée par de grande marques de Pâtisserie comme Ladurée et désormais standard qui reçoit des centaine de variantes par les couleurs et les arômes,  interprété par de multiples d'enseignes.

Le Macaron concentre des vertus aristocratiques, l'équilibre du tendre et du craquant, l'indispensable savoir faire pour le réalisé, une pièce d'artisanat qui dénote avec un niveau élevé la qualité de son récipiendaire. C'est un joli cadeau a faire, assez cher et délicat pour honorer quiconque. Enraciné dans une profonde tradition, il se plait à oser les plus improbables invention, frisant avec la cuisine moléculaire. Quels sont les raisons d'un tels succès. La rencontre d'une vaste demande sur les marchés du masstige? Un accord avec l'air du temps, un marketing nostalgique?

Ladurée cependant ne se confond pas au fin biscuit, même s'il en est l'emblème.


Quiksilver - la marque légitime


C'est la marque gagnante de cette industrie du suf née dans les années 60 de la Californie à l'Australie en passant par le brésil et la côte basque. Une marque dont les 3 milliards d'euro de CA ne se réalise pas forcément sur les plages, mais loin des vagues dans les malls et les centres commerciaux ( plus de 400 points de vente). La force de la marque se tient dans son imaginaire et la légitimité que lui accorde non seulement les surfeurs mais l'ensemble de la population.

Pas de grands secret mais année par année un engagement total dans l’âme de la marque. Une équipe, des tournois, un flot d'image, une chaine de TV qui diffuse sur les écrans de portables, les vidéo des points de ventes,  sur les applis. La richesse du contenu permet une présence continue de la marque et l'engagement de son coeur de clientèle.

Groupe: Joly Julien, romain Barthélemy, charlotte Marty, ESA3 paris.
 
kKelly slater

20 août 2011

Des ailes pour Eole

Molinos - Tarifa
Le marché des éoliennes représente un très beau cas de marketing stratégique. Inexistant il y a quinze ans la capacité de production dépasse désormais dans le monde les 200 GW, autrement dit, l'équivalent nominal de 200 centrales nucléaires . La croissance des investissement dans ce domaine est de l'ordre de 30% annuellement, ce qui a représenté en 2010 près de 50 milliards de dollars. Ce marché implique près de 1400 développeurs, 2000 opérateurs et 134 constructeurs selon la base de données Wind Power. Voici en quelques lignes les grands contours de ce marché.

La dynamique de diffusion de ce marché est naturellement liée à de nombreux facteurs. Le plus général est le facteur économique : la rentabilité des parcs au regard des autres sources d'énergie est essentielle. Mais cet élément est complexe, il dépend de l’évolution des technologies qui affectent le coût de construction et le rendement énergétique de manière intrinsèque ( la conception) mais aussi de manière extrinsèque par les effets d'échelles et d'apprentissage, mais surtout des politiques publiques dont un des effet principaux est de garantir des prix à long terme pour les producteurs ( voir le mémoire très documenté de Matthieu Guillard, HEC, 2008). Ce serait sans compter aussi sur la question de la localisation qui peut se heurter à la contestation des riverains comme en témoigne ce blog et qui détermine les rendements et conditions d'exploitation comme l'illustre la question du off shore. Voilà de quoi nourrir une analyse de l'environnement selon la grille très simple Pestel.

Naturellement ces facteurs varient considérablement d'une région à l'autre et favorisent, ou non, les rythmes de diffusion : l'accélération chinoise, la constance allemande, le relatif retard français. La diversité des situations influe les stratégies des constructeurs et des investisseurs, faisant naitre dans les pays de vents de nouveaux acteurs. Dans tous les cas, ce marché est un terrain idéal pour l'étude du marketing stratégique.

21 juillet 2011

Externaliser la marque – les producteurs en marque blanche

Sagem QG

Voilà une idée saugrenue que m'a soumise une journaliste. Externaliser la stratégie marketing, marque en tête ! Quelle hérésie pour le marketeur qui rit de ceux qui pensent que la valeur est encore dans la production. Il a en tête le modèle fabless, celui de Nike ou l'utopie d'Alcatel.

Et pourtant, ils nous sont familiers ces produits qui viennent d'usines sans nom. La proportion substantielle et croissante des marques de distributeurs et autre générique. Et même dans l'électronique ces acteurs tels que la Sagem qui conçoivent et produisent pour d'autres, des autres qui prendront en charge l'effort marketing. C'est le principe des producteurs en marques blanches. On les retrouve aussi dans la téléphonie  le tourisme.

Est-ce dire qu'il n'y a pas de marketing ? Pas tout à fait car des équipes commerciales demeurent pour proposer des projets et répondre aux besoins de leurs clients. C'est un marketing de projet, un marketing de réseau, de relation, d'innovation qui peut devenir remarquable quand la créativité des équipe réagit très rapidement aux besoins de milliers de marchés de taille modeste.

Stratégiquement c'est un cas intéressant d'analyse de la chaine de valeur. Puisqu'il est difficile pour des raisons de taille de rivaliser avec les grandes marques, autant s'abstenir de combattre. Les ressources ainsi dégagée le sont dans une capacité à s'adapter aux exigences des commanditaires. Elles seront souvent spécifiques, correspondant à des cibles étroites, à des environnements stratégiques particulier. Quand la FNAC a besoin d'une liseuse pour au moins s'affirmer dans une équivalence symbolique avec Amazon, elle souhaite un produit similaire en prix et en valeur, qui s'adapte à son catalogne en ligne. Les contraintes techniques ici sont bien définies et le travail de conception consiste à s'y adapter au mieux.

Mais est-celle vraiment externaliser la marque? Est-ce vraiment l'effacer? 

7 mai 2011

Orange in Africa

Kutchala Sutchi
Le cas d'orange en Afrique et au moyen orient est remarquable tout en étant traditionnel : il concerne la nécessité de s'adapter et d'innover pour résoudre un problème clé : les besoins spécifiques d'une population inégale par le capacités d''accès au service et particulièrement celui de sa strate la plus modeste. Innover donc pour s'adapter aux besoins et capacités des consommateurs et innover pour faciliter la distribution.

Ainsi les services de transferts d'argent inexistant en europe sont proposés pour satisfaire une nécessité dans des pays où la bancarisation ne touche pas la totalité de la population. C'est la solution Money.

En matière de distribution en permettant au commerçants de rue de transférer de portable à portable les crédits de communication qu'il délivre, on facilite la distribution d'une consommation à faible montants. C'est l'approche BOP qui ici triomphe.

Orange en Afrique n'est pas dans un espace uniforme, de l'Egypte au Maroc, du Sénégal au Gabon, les populations diffèrent autant par les langues, la richesse, l'urbanisation. On imagine que dans une telle hétérogénéité de l'environnement la capacité de transférer les innovations d'une l'un à l'autre est aussi un avantage compétitif. Une approche globale sur la zone mais des solutions par pays.

Travaux étudiants:
["Marketing in Globalisation" project]

6 mai 2011

Danone : reinventing mass marketing

Rouge le Fou
["Marketing in Globalisation" project]

Le cas de Danone est remarquable à de nombreux égards. Nous n'en épuiserons pas la liste en quelques lignes mais sans doute pouvons-nous en identifier quelques traits majeurs.

Il faut d'abord rappeler l'audace d'une stratégie qui a transformé un groupe verrier en groupe alimentaire et ce choix majeur, et toujours d'actualité, de se concentrer sur un petits nombre de métiers : l'eau, le lait, l'alimentation infantile. La contrepartie de ce choix mis en oeuvre au début des années 90, fût naturellement un engagement déterminé dans une politique d'internationalisation qui n'a pas été cependant réalisé à marche forcée. Une des caractéristiques de ce développement international, à l'exemple d'Aqua en Indonésie c'est appuyer sur une certaine prudence dans l'approche, avec des investissement minoritaire et des prise de capital progressive, pouvant s'étaler sur une dizaine d'année. Le temps de consolider les relations et d'apprendre.

L'audace vient de ce qu'en se concentrant sur peu de métier un risque est pris, même si les choix réalisés laissaient de belles espérance : en se concentrant sur des produits essentiels à la vie, peu de risque à très long termes de voir les marchés s'effondrer. En revanche, l'évidence du choix faisait porter le risque sur une concurrence féroce. Après tout Danone est un petit groupe comparé à des concurrents : Coca-Cola, Nestlé, et quelques autres.

N'importe quel étudiant en stratégie peut aussi comprendre un second choix intimement associé au précédent. Se battre sur l'idée qu'alimentation et santé vont de pair. C'était s'opposer à l'industrie de la santé, à l'inquiétude sourde des associations de consommateurs, aux autorités politiques quand même même cette association est du point de vue des consommateur tout à fait naturelle. Pour celui qui à voyagé il est évident qu'à travers les peuples se nourrir, s'embellir, prendre soin de sa santé et souvent prier vont de pair. Ce n'est sans doute que dans les cultures occidentales, et encore que l'on sépare le nutritionnel, le thérapeutique, l'esthétique et le spirituel.

L'exécution de cette stratégie nécessite donc une chose essentielle : que le projet proposé soit socialement acceptable, en un mot qu'il soit légitime. C'est de ce point de vue que la mise en oeuvre de la stratégie par le marketing est remarquable. Dans les multiples actions du groupe, on devine en filigrane ce critère fondamental : rendre légitime l'action du groupe. Qu'il s'agisse de ce discours souvent creux ailleurs de la responsabilité sociale de l'entreprise, des manières d'investir, de communiquer, de concevoir les produits, on devine le souci constant d'ajuster l'action de l'entreprise aux intérêts des tierces parties, rarement une entreprise a pris autant au sérieux cette idée des parties prenantes, le fait que la réussite économique est associée à la convergence de leurs intérêt. Une rupture dans cette convergence ferait naitre des conflits qui ruineraient le projet stratégique.

On retrouve ce souci dans les expériences de Danone communities à travers les pays. Le cas du bengla desh, celui de la thailande, celui de l'inde, pour ne citer que quelques exemples que certains de nos étudiants ont essayer d'étudier. Dans chacun des cas une configuration sociale particulière et une solutions spécifiques. Mais naturellement nous en restons au stade de l'hypothèse et il y aurait un travail plus approfondi à faire que celui de quelques exposés pour montrer que cet effort de légitimation structure l'ensemble des situations. L'hypothèse auxilliaire est naturellement qu'à travers les situations, les pays, les conditions sociales, les solutions sont spécifiques mais réponde à cette même exigence.

Mais acceptons ici l'hypothèse, elle est raisonnable, cela suffit pour avancer une autre idée. Danone, et d'autre compagnie sont en train de réinventer un autre marketing de masse que celui qui s'est élaboré au cours du Xxème siècle. Ce marketing de masse s'est construit au travers d'une triple structuration : pour servir une population de quelques centaine de millions de personnes c'est en s'appuyant sur un modèle industriel de production de masse qui permettait des coût faibles et des prix acceptables ( fordisme), un modèle de distribution de masse permettant le maintien de pris faible en jouissant de l'équipement possible des ménages en termes de stockage ( le réfrigérateur) et d'approvisionnement ( l'équipement automobile, et un modèle de communication de masse ( la tv et la radio) permettant de faire connaître les produits, que les firmes ont développés.

Aujourd'hui le marché de masse est d'une autre nature, constitué de paysans pauvres qui en dépit de leur pauvreté ont la capacité et le désir de consommer des biens dont la qualité est meilleure que ce qu'il peuvent s'offrir, et de pauvres urbains qui s'agglutinent dans les bidonvilles des mégalopoles mais dont les désirs ne diffèrent pas trop de ceux des plus aisés, les uns et les autres vivent par la magie des médias un même monde, même si leur situations les amènent à en construire des lectures différentes. Ce marché est peuplé par milliards mais n'a aucune homogéneité hormis sa pauvreté. Le BOP n'est pas un monde, il en est une multiplicité.


Travaux d'étudiants

28 avril 2011

Total and the geopolitical environment

Waiting for petrol
Total,  as most oil companies face strong political and social challenges. In an era when peak oil invite governments and firms to search for new sources of energy, a search for diversification has to be engaged and motive more exploration and more innovation.

Gaz is certaintly the expanding area for Total, and the success of bolivian discovery is a good news.

But to explore new ressources agreements with states are necessary, they impose since long years stricts conditions.

It requires also strong technologies but also legitimated engagements.Exploitation of shale gaz enlight the ecological aspect. However Total also invest in solor energy. Do oil companies are going t be multi-energical sources compagnies (MEC) ?

A study from indonesian students

Nokia at the crossroads

If Nokia was the true winner of the mobile revolution, it lost the smartphone evolution letting Apple take the advantage. How Nokia could reverse the situation? For that it is necessary to weel undestand the global telecom environment.

The competitive environment is reshaped with the technological convergence, the move from voice to data as the main source of revenue and the slowing growth of developped countries.

Multiplication of plateforme : e-book, tablet, game console is also a concern.

27 avril 2011

HSBC and the new asian Middleclass

HSBC Hong Kong
HSBC is one of the only real global bank, working in a multicultural environment. In asia its developpement is closely link to the growth of middle class, even in some countries it encounter difficulties. Targetting the upper middle class it has now a customer base more than 12 millions of people.

Toyota or the reputation challenge

Toyota concept
Toyota grew up through productive innovation. Kan ban, TQM, were the arm to conquer the world building undisputable image of reliability. But it was hurted and the very challenge is in its restauration. This reputation is not only necessary for actual sales but also to prepare futur environmental change that will transform twofold the industrive automotive industry. Global warming imply to be able to reduce production of CO2 and so to able able to market more efficient cars and avoid critiscism from the society. But also be able to introduce completly new solution of motorization, that's the challenge of the Hybrid car which compete with alternative proposition as purely electrical vehicule as such the renault project. That's needs credibility.

What has to be considered is that reputation is not only a question of end-users and consumer, but involved a large number of third party : consumer association, government, scientists, urban planners. Change in the automotive industry will imply a reconfiguration of the structure of the markets, and more than being well evaluated for cars, the challenge will be to be considered as a transport solution provider as this video show it, or as Thomas Frey described it. The question is not new.

If today carbon concern is high, oil peak a quasi reality, urban concentration and traffic jam is also a big concern for this industry, especially in Asian town where an tremendous increase of car population is observed. This three factor will arouse a need for disruptive innovation, and those who will win has to be credible with the solution they propose.

26 avril 2011

Carrefour in the asian environment

Prospectus Djakarta
Asia is one of the most intersting market for carrefour even an over dispersion of activities bring the company to refocus on India, china and indonesian market in the year 2010, retiring from Thailand or Japan.

But what are the perspective in this region where millions of people belong to the middle-class. Do the hyper market format is adapted to local conditions and urbanisation? How to deal with local competitors? How to manage heterogeneity of consumer behavior? Where do focus attention and investment?


A nice study from MMUI

Maersk Line : a mirror of international trade

Maerks Line ship
Maersk Line is one of the leading liner shipping companies in the world, serving customers all over the globe.With a fleet numbering more than 500 container vessels and more than 1,400,000 containers, they comprehensive worldwide coverage, their feeder vessels, trucks and dedicated trains allow us to offer a unique concept of door-to-door services.By nature their activities reflect the international trade.

Some challenges are affecting the future of this business : security, energy and concern, but also environmental technology through the necessity of optimization of routes and logistics. A detailed analysis of the case enlight that main environmental component are first the level and structure of international trade that favour long-haul route strategy and use of large vessel with meticulous route analysis to handle the asymetric mouvement ( ie: china export more volume of trade than they import). A second element that favour this evolution is clearly the structure of infra-structure which are more and more regionalized around martime Hubs. Theathens came from piracy question and evolution of price of energy that could account up to 40% of cost of transportation. Clearly that reinforce actual strategy of Maersk.

A wonderful study from MMUI at Jakarta(if you like dreams and travelling)


2 avril 2011

Armani : club or network effect

Emporio Armani
["Marketing in Globalisation" project]

The luxury market fascinates and the luxury industry has been the centre of much attention.  One of the key questions is the concerned with brand architecture. This mass prestige strategy (Masstige) is well-known.  It uses the pull of fashion and designer clothes to offer  brand accessories and cosmetic products that wealthier consumers can aspire to easily.  But, just up to what point can the product range retain its attraction without weakening?

The case of Armani is a particularly interesting one, because in its category it is the one that takes the strategy the furthest.  To understand this, it is important to show the fundamental distinction between luxury and fashion, and then come up with a hypothesis about the very nature of the Armani brand.

What distinguishes luxury from fashion is undoubtedly based on a straightforward economic argument concerning the nature of brand value.  The world of luxury is marked by the club effect phenomenon whereby the value of a good increases in direct proportion to the number of people who can’t aspire to it.  We are prepared to pay more if the price is a barrier to other consumers since we taste the satisfaction that others can’t have.  The club is structured around price levels that establish clear thresholds of access. The last word in luxury therefore becomes the notion of a club within a club.  Fashion works upon a different principle to this.  Goods are perceived as more valuable if they are seen as a way of belonging to the avant-garde up until the point where there is an excessive number of adopters.  Value is an network externality. Fashion is therefore condemned to continually renew itself, whilst luxury is based on exceptional know-how and a demanding tradition.

The Armani brand is catlike, virile and associated with relaxed Mediterranean elegance.  Perhaps it is really not a true luxury brand.  Closer to the world of fashion, it can explore a wider universe without running the risk of damaging the brand status.  For example, the youth market through Armani jeans.
 
Travaux étudiants

2011 esc pau armani final ppt
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Le luxe fascine et les industries du luxe sont largement examinées. Une des questions clé est celle de l'architecture de la marque. On connait bien cette stratégie de prestige de masse (Masstige) qui s'appuyant sur le flamboiement du style et de la haute couture décline la marques en accessoires et cosmétique que les classes aisées du monde peuvent sans difficulté acquérir. Jusqu'à quel point la gamme de produit peut recevoir la lumière sans l'affaiblir ?

Le cas d'Armani est tout particulièrement intéressant car il est dans sa catégorie un de ceux qui étendent le plus loin cette stratégie. Pour le comprendre, il faut revenir à la distinction fondamentale du luxe et de la mode, puis faire une hypothèse sur la nature de la marque Armani.

Ce qui distingue le luxe de la mode tient sans doute dans un argument économique simple qui porte sur la nature de la valeur de la marque. Le luxe est marqué par le phénomène de l'effet de club : la valeur des biens est d'autant plus grande que peu y accède. On paiera d'autant plus cher que le prix exclue les autres de la consommation, sa saveur réside dans cette jouissance enlevée a autrui. Le club peut ainsi être structuré sur des niveaux de prix qui établissent des seuils d'accès distincts. La pointe du grande luxe devient ainsi un club dans le club. La mode obéit à un autre principe : les choses valent d'autant plus qu'elles se diffusent donnant un signe d'appartenance à l'avant-garde jusqu'au point où un nombre excessif d'adopteurs s'est emparé du signe. La valeur est ici une externalité positive de réseaux. La mode ainsi est condamnée à se renouveler sans cesse, quand le luxe s'appuie sur des savoirs-faire d'exception et une tradition exigeante.

La marque Armani qui associe dans une certaine félinité, le viril et cette élégance décontractée de la méditerranée, n'est peut-être pas finalement une véritable marque de luxe. Tenant plus de la mode elle peut ainsi explorer des univers élargis, celui de la jeunesse avec Armani Jeans par exemple, sans risquer de ruiner le statut de la marque.
 

P&G : structural dualism for glocal policies

P&G Headquarter
[Project Marketing in Globalisation]

Procter & Gamble is probably the canonical marketing case.  Is it the inspiration behind brand management, or is it indeed a well-thought out application of the doctrine?  However, the brand know-how cultivated by P&G has changed over the years influenced by factors that have transformed the group including; globalisation, scales of operation, domains of activity and distribution concentration.

Structured since 2005 into a Strategic Business Organization and a Market Development Organization, P&G sees its strategy at two levels.  Firstly a global approach to its brands, which have tended to become experiential concepts covering a wide range of products.  Secondly, a local approach that aims to coordinate distribution with the adaptations of the marketing plan.  One plan is designed in terms of product category, the other in terms of territory.  These are two physical and symbolic spaces.  We can suppose that it is in the dialogue between the two plans that thier adjustment is made. Below is an excellent reference for a study of the P&G case by J-Marc Lehu.

Lehu J.M.  LES SOURCES DE LA PERFORMANCE MARKETING CHEZ PROCTER and GAMBLE : La fin d'un certain marketing…de masse. (French). Decisions Marketing. October 2005;(40):17-30. 
 Travaux d'étudiants
P&G : structural dualism for glocal policies
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Procter and Gamble est sans doute le cas canonique du marketing. S'en inspire-t-on dans la gestion des marques, ou justement est-il une application bien pensée de la doctrine ? Mais le savoir faire de marque que cultive P and G s'est transformer au cours des années. Globalisation, échelles d'opération, domaine d'activité, concentration de la distribution voici jetés quelques uns des facteurs de la transformation du groupe.

Organisée depuis avant 2005 en une Strategic Business Organization and en une Market Development Organization, PG projette sa stratégie sur un double plan. Une approche globale des marques, qui tendent à devenir des concepts expérientiels couvrant un champs élargi de produit, et une approche locale qui vise à coordonner la distribution et les adaptations du plan marketing. Un plan est pensé en termes de catégorie, l'autre d'un territoire. Deux espaces physique et symbolique. On imagine que c'est dans le dialogue des deux plans que leur ajustement est fait.

Références:
  • Lehu J.M.  LES SOURCES DE LA PERFORMANCE MARKETING CHEZ PROCTER and GAMBLE : La fin d'un certain marketing…de masse. (French). Decisions Marketing. October 2005;(40):17-30. 
  • An interview with the CEO of P and G
 

26 mars 2011

Natura : cadastre-se

Graphite
[Project Marketing in Globalisation]

Natura is a beautiful brand, with simple design and a powerful concept: Bem estar Bem.  This is one of those magical slogans that sums up the sort of experience we’d like to have every day of our lives.  Whilst Brazil is synonymous with generous care-free living, music and exuberant forests, we shouldn’t forget that for those who live close to nature it can often be hostile.  At the same time, our modern-day environment is even more so!  Agonizing inequalities, traffic jams, and the fear of being assaulted among many others means it is vital to be able to feel good.  The simplicity of the brand design is embellished by the imaginary and true secrets of the forest and the Edenic knowledge conserved by the Indians, which means that this is not just cosmetic design. Whilst this is presented well, we can’t really say it is innovative since Natura just reproduces a theme and know-how we can observe in many other brands.

The originality of the group comes from elsewhere, that is to say its sales methods. It has more than a million female consultants throughout Latin America, using a relationship-based sales system that appears to be particularly well adapted to this sort of market.  But it is also a bit of a challenge in our digital world.  Whilst thanks to Avon direct sales is pretty much well known, the methods used to manage hundreds of thousands of ambassadresses remains a bit of an enigma. One can imagine a powerful SFA.  To become a consultant, all you have to do is to apply online and order the products.  The relation-making power of the consultants is increased thanks to new technologies and social networks including, blogs, Facebook and especially Orkutt. This is a double-level relationship and a two-level market lodged in the multi-dimensional manicure Salon.

2011 esc pau natura
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Natura est une belle marque. Simplicité du design, force du concept : Bem estar Bem. Un de ces slogan magique qui en trois mots résume l'essentiel d'une expérience que l'on souhaite vivre chaque jour. Si le brésil a la générosité de la joie, de la musique l'exhubérance des forêt, n'oublions pas que pour ceux qui l'habite la nature est souvent hostile, et que l'environnement l'est bien plus. Entre les inégalités déchirantes, les embouteillages, la peur d’être agressé, il est important de bien être bien. Qu'à la simplicité du design de la marque s'ajoute le secret de forêts tout à la fois imaginaires et réelles, d'un savoir édénique que conserve les indiens, on va au-delà d'une simple cosmetique. Mais dans tout cela, même si cela est bien réalisé, pas d'innovation au fond. Natura reproduit un savoir faire et une thématique qu'on trouvera à travers de nombreuses marques.

L'originalité du groupe vient d'ailleurs. De ses méthodes de ventes. Près d'un million de consultantes dans toute l'Amérique latine, un système de vente par relation qui semble particulièrement adapté à ce type de marché. Mais aussi un défi à l'heure du digital. Si l'on connait bien la vente directe, Avon est un grand prédécesseur. On connait moins les méthodes employées pour gérer sans pyramide des centaines de milliers d'ambassadrices. On imagine un SFA puissant. Il suffirait de se connecter sur le site pour devenir consultante et commander les produits. Quand aux consultantes, des blogs à facebook, mais surtout Orkutt, les technologies de l'information accroissent leur productivité relationnelle. Une double relation donc. Un marché à deux niveaux, qui se loge dans le salon des multitudes des manucures.

20 mars 2011

Unilever : Birth of a corporate brand

U Unilever
[Project Marketing in Globalisation]

Le cas d'Unilever est bien connu pour son programme de réduction du portefeuille de marques, de 1600 marques au début 2000 n'en reste qu'environ 400 aujourd'hui. Ce fut le programme Path to growth. On en comprend naturellement les causes, on en devine certains des effets, sans doute n'a-t-on pas suffisamment observé l'émergence au travers de ce mouvement de la marque Unilever ni analysé ce que cela signifiait.

Les raisons de cette réduction sont naturellement à mettre au titre de la nécessaire rationalisation, pour ne pas dire réduction de coûts, qu'impose la globalisation. Moins de marques c'est pouvoir concentrer les ressources ( Unilever dépense 15% de son CA en publicité), capitaliser sur l'image des marques les plus fortes, rationaliser la logistique, imposer un rapport de force plus clair avec les distributeurs. C'est aussi pouvoir mieux pénétrer les marchés nouveaux, le Bop des Brics où désormais le groupe assure plus de la moitié de son chiffre d'affaire. 

Quant aux conséquences en matière de marque, c'est simplement ce que l'on observe depuis plus de 20 ans : les marques ne sont plus en ce domaine des concepts fonctionnels qui condensent symboliquement l'avantage apporté par un produit aux consommateurs, en plus de cette fonction fondamentale dans le domaine des biens emballés ( package good) -  réduire la perception du risque alors que les consommateurs ne sont pas en mesure avant l'achat d'évaluer la juste qualité du bien dont ils envisagent l'achat - mais des concepts expérientiels, qui signalent un univers sémantique et affectif général. Ainsi le coeur en spirale promet à travers la diversité des glaces et du monde, même s'il s'appele ici Miko  ou ailleurs Kibon , cet amour ambigu fait de gourmandise et de joie partagée, le coeur délié de l'indulgence. Il fallait un grand coeur pour une bataille de géants.

Mais parallèlement à cette évolution, on assiste chez Unilever au développement d'une marque corporate, dont le logo, un U fourmillant de signes incarne la vitalité dont Unilever se fait le hérault. On écoutera avec interêt l'analyse de son VP aux affaires durables. On comprendra aussi qu'au-delà du discours convenu de la CSR, qu'un enjeu essentiel se trame dans la restructuration des marques. Une hypothèse probable est que la construction de mégamarques, par nature moins concrètes que les marques traditionnelles, ne soit pas forcement une solution idéale en matière de communication. Le discours plus général, même s'il s'adresse à l'expérience de consommation, est moins percutant qu'un discours articulé sur des avantages tangibles et on peut s'interroger sur le rôle de la marque corporate.

Une hypothèse simple est celle de la légimitité, ce qui est abandonné à l'abstraction peut se reconquérir par l'identification. En signalant la marque Unilever, on signale à des consommateurs nombreux ( deux milliards) que les marques qu'on leur propose ont une origine identifiable et participe à un projet, une vision, que l'on aimerait qualifier de politique, du rôle des produits de grande consommation dans la vie quotidienne. Et considérant le nouveau marché que conquiert Unilever dans le monde à travers ses différences culturelles, sociales, cette idée de la vitalité est finalement bien trouvée.

14 mars 2011

AB Inbev - Is Brewing a cultural industry?

Do brasil para o mundo
[Project Marketing in Globalisation]

Here is one of those Southern giants, the biggest brewery in the world reorganized following the mergers between Stella and Labatt, Ambev and Stella, and Inbev with Anheuser-Busch. AB Inbev is run by a Brazilian team, present on all the continents thanks to a wide brand portfolio.

This series of mergers is a classical response to the need to reach a critical industrial and distribution size.  It is not so much a production issue (beer is a bulk product, which needs to be produced where it is consumed) as a question of distribution networks and advertising. The group’s main difference is in the way it manages its brand portfolio.

After buying AB, a strategic turnaround seems to be on the horizon. This ‘world local brewer’ that otherwise based its profitability on an international brand cross-over (export national brands to increase the profit margin) has restructured its portfolio into three major divisions including global brands, regional interest brands and national stars. This approach reveals the company’s belief in the nature of the beer markets.

Beer markets are cultural markets in the same way as for music and the cinema. And when we talk about culture there are different levels.  Whilst Hollywood or Bollywood have a global reach, at the same time there are national or even regional film cultures. The cultural scale could therefore well be the main basis. If we take a closer look at the beer industry this would appear to be the case. Pietra chestnut beer has found its place in Corsica, white beers satisfy the taste buds from Munich to Brussels, and Budweiser corresponds to the American sports ideal well beyond the borders of the USA. 

AB Inbev would appear to be going in this direction, or at least this is the idea that has emerged during our seminar. What we have learnt is that brand management should be neither global, local or glocal.  Instead brands should be managed at each cultural level whether they be village-based or cosmopolitan.

Beer culture is culture found in bars, some of which have become universal.  There are lots of possible examples, but the national star is undoubtedly one of the best.  The Brahma bar, which is on the crossroads between Sao Joao and Ipiranga: 




Voici donc un de ces géants venus du sud, le premier brasseur du monde, dont l'organisation actuelle est le résultats des fusions successive de Stella avec Labatt, d'Ambev avec Stella, et de celle d'Inbev avec Anheuser-Busch. AB Inbev est piloté par une équipe brésilienne, présent sur tous les continents, offrant un portefeuille de marques étendu.


Ces fusions successives répondent très classiquement à la nécessité d'atteindre les échelles industrielles et de distribution souhaitables, moins en termes de production ( la bière est un pondéreux et il faut la produire où elle est consommée) mais essentiellement en termes de réseaux de distribution et de publicité. L'originalité du groupe est sans doute dans la gestion de portefeuille de marques.


Après l'acquisition de AB, une inflexion de la stratégie semble se profiler. Le world local brewer qui semblait asseoir la profitabilité sur un cross-over international des marques (vendre à l'export des marques nationale pour élever la marge) a restructuré son portefeuille en trois grandes divisions correspondants aux marques globales, aux marques d'intérêt régional et aux joyaux nationaux. Cette organisation révèle une conviction quant à la nature des marchés de la bière.


Ce sont des marchés culturels au même titre que la musique où le cinéma. Et de culture il en est à différentes échelles : si Hollywod ou Bollywood rayonnent globalement, coexistent aussi des cultures cinematographiques nationale, voire régionale. Ce serait donc l'échelle culturelle l'élément structurant. Et à bien examiner la consommation de la bière on y retrouve cette particularité. La Pietra au goût de châtaigne a su se tailler une place de choix dans l'ile de beauté, les bières blanches correspondent à un goût qui va de munich à Brugges, et la Budweiser se confond à l'imaginaire sportif americain bien au-delà des frontières du continent.


C'est cette idée que semble poursuivre AB Inbev, en tout cas celle qui a émergé de notre séminaire. L'enseignement que l'on en tire est que la gestion des marques ne doit être ni global, ni locale, ni glocal, mais doit se gérer à toute les échelles des cultures qui bercent marques, de la culture villageoise aux cultures cosmopolites.


La culture de la bière est une culture de bars, certains d'entre eux font partie d'une culture désormais universelle, milles exemples étaient possibles, celui d'un joyau national est sans doute un des meilleurs : le Brahma bar au croisement de Sao Joao et d'Ipiranga: