26 mars 2011

Natura : cadastre-se

Graphite
[Project Marketing in Globalisation]

Natura is a beautiful brand, with simple design and a powerful concept: Bem estar Bem.  This is one of those magical slogans that sums up the sort of experience we’d like to have every day of our lives.  Whilst Brazil is synonymous with generous care-free living, music and exuberant forests, we shouldn’t forget that for those who live close to nature it can often be hostile.  At the same time, our modern-day environment is even more so!  Agonizing inequalities, traffic jams, and the fear of being assaulted among many others means it is vital to be able to feel good.  The simplicity of the brand design is embellished by the imaginary and true secrets of the forest and the Edenic knowledge conserved by the Indians, which means that this is not just cosmetic design. Whilst this is presented well, we can’t really say it is innovative since Natura just reproduces a theme and know-how we can observe in many other brands.

The originality of the group comes from elsewhere, that is to say its sales methods. It has more than a million female consultants throughout Latin America, using a relationship-based sales system that appears to be particularly well adapted to this sort of market.  But it is also a bit of a challenge in our digital world.  Whilst thanks to Avon direct sales is pretty much well known, the methods used to manage hundreds of thousands of ambassadresses remains a bit of an enigma. One can imagine a powerful SFA.  To become a consultant, all you have to do is to apply online and order the products.  The relation-making power of the consultants is increased thanks to new technologies and social networks including, blogs, Facebook and especially Orkutt. This is a double-level relationship and a two-level market lodged in the multi-dimensional manicure Salon.

2011 esc pau natura
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Natura est une belle marque. Simplicité du design, force du concept : Bem estar Bem. Un de ces slogan magique qui en trois mots résume l'essentiel d'une expérience que l'on souhaite vivre chaque jour. Si le brésil a la générosité de la joie, de la musique l'exhubérance des forêt, n'oublions pas que pour ceux qui l'habite la nature est souvent hostile, et que l'environnement l'est bien plus. Entre les inégalités déchirantes, les embouteillages, la peur d’être agressé, il est important de bien être bien. Qu'à la simplicité du design de la marque s'ajoute le secret de forêts tout à la fois imaginaires et réelles, d'un savoir édénique que conserve les indiens, on va au-delà d'une simple cosmetique. Mais dans tout cela, même si cela est bien réalisé, pas d'innovation au fond. Natura reproduit un savoir faire et une thématique qu'on trouvera à travers de nombreuses marques.

L'originalité du groupe vient d'ailleurs. De ses méthodes de ventes. Près d'un million de consultantes dans toute l'Amérique latine, un système de vente par relation qui semble particulièrement adapté à ce type de marché. Mais aussi un défi à l'heure du digital. Si l'on connait bien la vente directe, Avon est un grand prédécesseur. On connait moins les méthodes employées pour gérer sans pyramide des centaines de milliers d'ambassadrices. On imagine un SFA puissant. Il suffirait de se connecter sur le site pour devenir consultante et commander les produits. Quand aux consultantes, des blogs à facebook, mais surtout Orkutt, les technologies de l'information accroissent leur productivité relationnelle. Une double relation donc. Un marché à deux niveaux, qui se loge dans le salon des multitudes des manucures.

20 mars 2011

Unilever : Birth of a corporate brand

U Unilever
[Project Marketing in Globalisation]

Le cas d'Unilever est bien connu pour son programme de réduction du portefeuille de marques, de 1600 marques au début 2000 n'en reste qu'environ 400 aujourd'hui. Ce fut le programme Path to growth. On en comprend naturellement les causes, on en devine certains des effets, sans doute n'a-t-on pas suffisamment observé l'émergence au travers de ce mouvement de la marque Unilever ni analysé ce que cela signifiait.

Les raisons de cette réduction sont naturellement à mettre au titre de la nécessaire rationalisation, pour ne pas dire réduction de coûts, qu'impose la globalisation. Moins de marques c'est pouvoir concentrer les ressources ( Unilever dépense 15% de son CA en publicité), capitaliser sur l'image des marques les plus fortes, rationaliser la logistique, imposer un rapport de force plus clair avec les distributeurs. C'est aussi pouvoir mieux pénétrer les marchés nouveaux, le Bop des Brics où désormais le groupe assure plus de la moitié de son chiffre d'affaire. 

Quant aux conséquences en matière de marque, c'est simplement ce que l'on observe depuis plus de 20 ans : les marques ne sont plus en ce domaine des concepts fonctionnels qui condensent symboliquement l'avantage apporté par un produit aux consommateurs, en plus de cette fonction fondamentale dans le domaine des biens emballés ( package good) -  réduire la perception du risque alors que les consommateurs ne sont pas en mesure avant l'achat d'évaluer la juste qualité du bien dont ils envisagent l'achat - mais des concepts expérientiels, qui signalent un univers sémantique et affectif général. Ainsi le coeur en spirale promet à travers la diversité des glaces et du monde, même s'il s'appele ici Miko  ou ailleurs Kibon , cet amour ambigu fait de gourmandise et de joie partagée, le coeur délié de l'indulgence. Il fallait un grand coeur pour une bataille de géants.

Mais parallèlement à cette évolution, on assiste chez Unilever au développement d'une marque corporate, dont le logo, un U fourmillant de signes incarne la vitalité dont Unilever se fait le hérault. On écoutera avec interêt l'analyse de son VP aux affaires durables. On comprendra aussi qu'au-delà du discours convenu de la CSR, qu'un enjeu essentiel se trame dans la restructuration des marques. Une hypothèse probable est que la construction de mégamarques, par nature moins concrètes que les marques traditionnelles, ne soit pas forcement une solution idéale en matière de communication. Le discours plus général, même s'il s'adresse à l'expérience de consommation, est moins percutant qu'un discours articulé sur des avantages tangibles et on peut s'interroger sur le rôle de la marque corporate.

Une hypothèse simple est celle de la légimitité, ce qui est abandonné à l'abstraction peut se reconquérir par l'identification. En signalant la marque Unilever, on signale à des consommateurs nombreux ( deux milliards) que les marques qu'on leur propose ont une origine identifiable et participe à un projet, une vision, que l'on aimerait qualifier de politique, du rôle des produits de grande consommation dans la vie quotidienne. Et considérant le nouveau marché que conquiert Unilever dans le monde à travers ses différences culturelles, sociales, cette idée de la vitalité est finalement bien trouvée.

14 mars 2011

AB Inbev - Is Brewing a cultural industry?

Do brasil para o mundo
[Project Marketing in Globalisation]

Here is one of those Southern giants, the biggest brewery in the world reorganized following the mergers between Stella and Labatt, Ambev and Stella, and Inbev with Anheuser-Busch. AB Inbev is run by a Brazilian team, present on all the continents thanks to a wide brand portfolio.

This series of mergers is a classical response to the need to reach a critical industrial and distribution size.  It is not so much a production issue (beer is a bulk product, which needs to be produced where it is consumed) as a question of distribution networks and advertising. The group’s main difference is in the way it manages its brand portfolio.

After buying AB, a strategic turnaround seems to be on the horizon. This ‘world local brewer’ that otherwise based its profitability on an international brand cross-over (export national brands to increase the profit margin) has restructured its portfolio into three major divisions including global brands, regional interest brands and national stars. This approach reveals the company’s belief in the nature of the beer markets.

Beer markets are cultural markets in the same way as for music and the cinema. And when we talk about culture there are different levels.  Whilst Hollywood or Bollywood have a global reach, at the same time there are national or even regional film cultures. The cultural scale could therefore well be the main basis. If we take a closer look at the beer industry this would appear to be the case. Pietra chestnut beer has found its place in Corsica, white beers satisfy the taste buds from Munich to Brussels, and Budweiser corresponds to the American sports ideal well beyond the borders of the USA. 

AB Inbev would appear to be going in this direction, or at least this is the idea that has emerged during our seminar. What we have learnt is that brand management should be neither global, local or glocal.  Instead brands should be managed at each cultural level whether they be village-based or cosmopolitan.

Beer culture is culture found in bars, some of which have become universal.  There are lots of possible examples, but the national star is undoubtedly one of the best.  The Brahma bar, which is on the crossroads between Sao Joao and Ipiranga: 




Voici donc un de ces géants venus du sud, le premier brasseur du monde, dont l'organisation actuelle est le résultats des fusions successive de Stella avec Labatt, d'Ambev avec Stella, et de celle d'Inbev avec Anheuser-Busch. AB Inbev est piloté par une équipe brésilienne, présent sur tous les continents, offrant un portefeuille de marques étendu.


Ces fusions successives répondent très classiquement à la nécessité d'atteindre les échelles industrielles et de distribution souhaitables, moins en termes de production ( la bière est un pondéreux et il faut la produire où elle est consommée) mais essentiellement en termes de réseaux de distribution et de publicité. L'originalité du groupe est sans doute dans la gestion de portefeuille de marques.


Après l'acquisition de AB, une inflexion de la stratégie semble se profiler. Le world local brewer qui semblait asseoir la profitabilité sur un cross-over international des marques (vendre à l'export des marques nationale pour élever la marge) a restructuré son portefeuille en trois grandes divisions correspondants aux marques globales, aux marques d'intérêt régional et aux joyaux nationaux. Cette organisation révèle une conviction quant à la nature des marchés de la bière.


Ce sont des marchés culturels au même titre que la musique où le cinéma. Et de culture il en est à différentes échelles : si Hollywod ou Bollywood rayonnent globalement, coexistent aussi des cultures cinematographiques nationale, voire régionale. Ce serait donc l'échelle culturelle l'élément structurant. Et à bien examiner la consommation de la bière on y retrouve cette particularité. La Pietra au goût de châtaigne a su se tailler une place de choix dans l'ile de beauté, les bières blanches correspondent à un goût qui va de munich à Brugges, et la Budweiser se confond à l'imaginaire sportif americain bien au-delà des frontières du continent.


C'est cette idée que semble poursuivre AB Inbev, en tout cas celle qui a émergé de notre séminaire. L'enseignement que l'on en tire est que la gestion des marques ne doit être ni global, ni locale, ni glocal, mais doit se gérer à toute les échelles des cultures qui bercent marques, de la culture villageoise aux cultures cosmopolites.


La culture de la bière est une culture de bars, certains d'entre eux font partie d'une culture désormais universelle, milles exemples étaient possibles, celui d'un joyau national est sans doute un des meilleurs : le Brahma bar au croisement de Sao Joao et d'Ipiranga:

12 mars 2011

Marketing in Globalisation – What do we learned with Pau Bengalore MBA students ?

The sky is not free!
This has been a remarkable experience. Following an invitation from Marie-Hélène Abbo, and with the help of Stephen Platt for translations, to teach International Marketing to 36 students on ESC Pau Bengalore MBA program, the group (half indians  from Bengalore university and half french students from Esc Pau) currently studying the marketing strategies of major organizations in a context of globalization.

The notion of globalization has changed remarkably since the nineties.  Not only have we seen commercial transactions and international investments intensify, but more importantly perhaps we have witnessed major cultural interactions between world regions, which has been made easier by new technology.  Globalization has seen new giants from the South emerge, with markets breaking up and mass-prestige (Masstige) or bottom-of-the-pyramid (BOP) mega markets appearing.

In order to analyze these changes and the way companies are dealing with them, this group of 40 students made up of 50% Indians (National School of Business, Bangalore) and 50% French (ESC Pau Business School) are working on 8 case studies.  These will be discussed in class over 4 days of intensive seminars based on research work undertaken by the students. 

I will report back on their work in this blog. 
C'est une expérience remarquable à laquelle nous participons. A l'invitation de Marie-Hélène Abbo, avec l'aide de stephen Platt, et à l'occasion d'un cours de marketing international les 36 étudiants du MBA France Inde de l'Esc Pau, réfléchissent aux pratiques marketing de grandes firmes dans le contexte de la globalisation.

Une globalisation qui a changé de visage depuis les années 90 : plus que l'intensification des échanges commerciaux et des investissements internationaux, elle se caractérise par une interaction culturelle forte entre les régions du monde que favorisent les technologies de l'information, plus que l'extension du territoire d'action des Mnes elle fait émerger de nouveaux géants qui viennent du sud, plus qu'une unification des marchés, elle se manifeste par un éclatement de ces marchés faisant émerger à la fois des marchés de masse et de prestige (Masstige) mais aussi les mégamarchés du BOP.

Pour réfléchir à ces transformations et à la manière dont les firmes les abordent, ce groupe d'une quarantaine d'étudiants pour moitiés indiens ( Université de Bengalore) et pour moitié français ( de l'ESC Pau) étudient 8 cas et les discutent au cours de 4 jours de séminaires intensifs après une recherche documentaire approfondie. Le compte rendu de leurs travaux seront progressivement publiés ici.